bear和moustache(beard_moustache_whiskers区别,图片)

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导读
让我们一起来学习吧!花更少的时间阅读更多的书。

  • 最近因为工作岗位发展需要,认真学习了肯·布兰佳SLII@领导力相关的课程,属于情境领导范畴。作者肯布兰佳是《组织行为学》作者之一,另外一位是保罗·赫塞,开创了SL,而肯布兰佳开创了SLII,是不是很有意思?SL和SLII思想是相同的,毕竟一起写了《组织行为学》,喜欢深究的朋友可以网上自查。废话不多说,一起学习吧!
  • SLII核心思想:团队领导要辨识成员完成目标发展阶段,再根据成员的发展阶段匹配领导风格,即员工完成不同的目标其素质是不同的,随之领导介入的风格要与之对应,才能促使成员成长,并更高质量的达成目标。根据核心思想有几个关键点:(1)如何设定目标?(2)如何诊断成员发展阶段?(3)如何匹配发展阶段的领导行为?
  • 学习SLII就是要搞清这三个问题
  • 如何设定具体的目标&任务
  • 如何诊断接受目标成员的发展阶段
  • 根据成员发展阶段如何灵活地匹配领导型态

一、如何设定目标

  • 1. 设定必须满足SMART五个特点。分别是:S具体性、M激励性、A可实现性、R相关性、T可追踪性;其中S、T最为重要,必须写入目标陈述,当然其他三项也要讨论。
  • 2.SMART目标设定的STRAM思维。要与团队成员面对面讨论目标,并且将“具体性和可追踪性”写入目标陈述;面对面讨论但不写入目标,并达成一致意见的是“相关性、可实现性和激励性”。
  • 3.确保目标具体且可追踪。就是要说清楚具体需要做什么?工作做好了是什么样子?期限是什么时候。具有时间(何时),质量(要多好),数量(要多少),和变化百分比(从何等水平到何等水平)等指标;可追踪性。就是考虑好如何衡量和追踪进展?衡量系统是什么?

二、如何诊断发展阶段

  • 我们在工作中是不是有这种感觉“有的成员完成某个任务完成得很好,但完成另外一个任务时却一塌糊涂?有的成员工作情绪有时高,有时又低?有的成员明明具备完成任务的能力,却迟迟交不出成果?”,这个问题可能是成员面对不同任务处于不同的发展阶段。了解成员发展阶段就是为了解决这个问题。
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诊断就是了解成员完成设定这个目标的发展阶段,诊断成员对每项目标的工作能力和意愿。

  • 1.工作能力(展现出的知识和技能+可转移技能)。
  • 第一个特点是是否展现出的知识和技能,比如以前是不是完成过类似任务,或者类似的任务他是不是已经能够教导别人开展工作了,如果回答是“是”,那就说明具备了完成了目标任务的基本条件了;如果只是具备了能力,那是否就能够干好工作呢?答案当然不是,所以需要进一步判断。
  • 第二个特点是是否具备可转移技能。可以理解为“解决问题的技能+公司知识”,比如成员刚进公司,对于公司基本流程或管理制度都不会,虽然他个人在其他公司做的工作能够展现出知识和技能,但是并不适应自己公司的管理要求或者流程,以及领导习惯。如果成员面对目标展现出了知识和技能,由具备可转移特性,说明成员在工作能力方面是没有问题的,能够完成目标的。那是否具备工作能力就能顺利完成目标呢?工作中得出的经验显然不是,还有一个重要的因素是“意愿”。
    2. 工作意愿(动力(干劲十足+全神贯注)+信心(胸有成竹+独立自主))。
  • SLII将接受任务的成员划分为四个阶段。
    D1(热情的初学者)。工作能力弱(没有经验,没有培训),工作意愿高(对新技能的热情)。
    D2(憧憬幻灭的初学者)。工作能力低至一般(工作能力逐渐增强),工作意愿低(可能发现目标比想象的难而灰心、迷茫)。此阶段需要领导者指导与支持。
    D3(能干但谨慎的执行者)。工作能力中等至强,意愿不稳定(有时自信,有时又怀疑自己)。此阶段需要领导者提供支持,重建信心。
    D4(独立自主的完成者)。有了支持,个人得到成长,体现为能力又强,动力与信心又足。处于D4的员工需要自主性。

三、领导发展型态

我们在工作中是不是有这种感觉“给成员安排了工作最终结果与自己的期望天差地别?给成员设定的工作期限最终一拖再拖?发现成员有时积极,有时又懈怠?”,这个问题可能是我们给予的指导和支持不够。了解领导发展型态就是为了解决这个问题。

  • 两种领导行为即为“指导与支持”,注意其中的区别,也是学习的重点,指导主要针对上文中的能力,支持主要针对上文中的意愿。
  • 1.指导行为(七种)。
  • 指导行为是为了解决形成并控制做什么,如何做及何时做的行为。(最佳指导阐述是:提供工作做好了是什么样的范例)
    (1)设定SMART目标(最重要)。要知道工作到底做什么,做好了是什么样子。
    (2)演示并告诉怎么做(次重要)。为成员提供配方并随后演示行动步骤可以培养工作能力。
    (3)建立时间线。设定截止期限并创建接触点有利于确保取得进展。
    (4)确定轻重缓急。明确轻重缓急有利于成员关注最重要工作。
    (5)澄清角色。明确职责和决策权有助于防止产生困惑,避免重复工作和浪费时间和精力。
    (6)制定行动计划。提供学习和工作计划有助于确保稳步进展。
    (7)监督并跟踪成效。定期追踪成效和反馈有助于成员专注于改进绩效。
    2.支持行为(七种)。
  • 建立相互信任和尊重,从而培养动力和信心的行为。
    (1)倾听(最重要)。积极聆听成员在工作和自身的困惑,然后做出相应的反应,表达尊重并强化协作。
  • (2)促进独立自主解决问题(次重要)。询问员工有关做和如何做的好问题,帮助其探寻各种方案,并选择做好的方案。
  • (3)征求意见。征求意见并让成员参与决策会让成员感觉他们的看法和想法有意义,这样会积极影响动力和表现。
  • (4)提供依据。解释原因并提供观点常常会帮助成员从不同的视角思考当前的状况,并关注于取得的成绩。
  • (5)肯定并鼓励。肯定鼓励成员的想法与努力可以增强其动力。
  • (6)分享有关组织的信息。披露恰当的团队信息有助于培养社群意识,并鼓励开放式交流与信任。
  • (7)分享有关自己的信息。披露恰当个人故事和深入见解有助于建立良好的关系,从而鼓励信任和开放式交流。
  • 指导和支持相互组合,形成了四种领导形态。
  • 3.四种领导型态,分别是:
    S1指令型、S2教练型、S3支持型、S4授权型。
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四、如何将领导型态与成员发展阶段进行匹配?

  • 诊断了成员所处的阶段,了解了领导者的四种型态,如何匹配呢?
  • S1指令型(高指导低支持)匹配D1(热情的初学者)。也就是说第一次接受新目标的成员面对新的任务新的技能期望,往往具有很高的意愿,而工作能力不够,这个时候需要领导者多给予很高的指导,不要做太多支持。
  • S2教练型(高指导高支持)匹配D2(憧憬幻灭的初学者)。对新任务开展了一段时间尝试,也许新任务并不如当初想象的那么容易达成目标,或者总是遇到困境而面临困惑,同时工作技能也欠缺,对于完成任务产生了怀疑,或不知所措,这时候需要领导者给予成员极高的指导与支持。
  • S3支持型(低指导高支持)匹配D3(能干但谨慎的执行者)。成员对于任务是具有能力完成的,但是让成员换一个环境或者方式完成目标,或者类似的目标,但成员却意愿不强,比如跟同职级的同事进行经验分享没问题,但安排向领导分享经验时却显得信心不足,这种情况应该给予低指导,给予高支持,重建信心。
  • S4授权型(低指导低支持)匹配D4(独立自主的完成者)。这类成员交予目标任务之后不用担心,大胆放权。
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